陳才智 ，先後擔任武漢東方中油燃氣有限公司市場銷售部經理 、運營調控中心經理 、總經理助理等職 。自2012年10月進入武漢東方公司工作以來 ，他忠於企業 ，在工作中嚴格遵從嚴謹 、務實的工作作風 ，在市場拓展 、市場維護 、場站管理等方面成績顯著 。2019年度 ，他被評為集團公司“優秀員工” 。

2016年 ，武漢東方公司突破轉供氣“瓶頸” ，實現直供氣。蔡甸作為武漢的後花園 ，定位為宜居城市 ，導致政府引進企業基本以低能耗為主 ，銷氣量的提升納入公司總體發展戰略目標 ，制定了以煤改氣為突破口的發展策略 。根據目標 ，他積極籌畫 ：一方面積極與蔡甸區環保局溝通 ，在蔡甸區環保局的大力支持下 ，組織了2次煤改氣企業聯繫會 ，並與環保局達成共識 ，由環保局加強督查 ，公司市場開發人員主動上門服務 ，對於改造不積極的使用者 ，將資訊及時回饋給環保局執法大隊 ，由環保局督促執行 。

另一方面利用半個月的時間 ，根據環保局 、技術監督管理局提供的39戶燃煤用氣企業逐採取“全面摸排 、重點突破”的方式 ，在煤 、氣差價仍然較大的情況下 ，不厭其煩地與這些燃煤用戶算環保賬和安全帳 ，取得燃煤用戶的支持 。在大家共同努力下 ，2017年完成了10戶工業煤改氣及1戶較大規模商業用戶的煤改氣開發工作 ，總共約28蒸噸 ，實現年售氣量400萬方以上 。

煤改氣工作完成後 ，他又把目光瞄準了東進塑膠 、東進包裝 、天物金佰 、毅隆源包裝等幾家生物質企業 ，這四家企業因其產品附加值低 、生物質與天然氣價差大 、企業一次性投入生產設備資金較多等諸多因素 ，一直使用生物質燃料 ，按環保要求 ，企業在環保要求達標的前提下 ，是可以使用生物質燃料的 ，這給煤改氣工作帶來難度 ，為此 ，他在主管領導的帶領下 ，多次與企業溝通 ，創新提出四家企業捆綁團購模式 ，後因未能全部達成共識而放棄該模式 。但他仍然沒有放棄 ，以天物金佰作為重點突破口 ，經過半個多月反復溝通協商 ，成功於2018年6月與該使用者簽訂施工安裝協定 ，並多次協調工程部抓緊施工 ，儘早供氣 ，該用戶投產後 ，日用量高峰期達到了1.8萬方左右 ，滿負荷投產用氣後年用氣量約400萬方左右 。該用戶開發突破後 ，他又反復做另三家塑膠企業工作 ，陸續與另兩家成功簽訂了施工合同 ，最後一家東進塑膠因為設備改造資金緊張 ，他又向其推薦了一家能源管理企業 ，由能源管理企業負責投入設備改造資金 ，再向該企業出售蒸汽 ，這樣既解決了企業資金問題 ，也開拓了市場 ，目前這四家使用者如滿負荷投產正常用氣後可新增年銷氣量約1200萬方 。

2019年3月 ，由湖北奧山集團開發的住宅項目和商業項目在武漢經濟技術開發區軍山街開工建設 ，其中住宅項目2000戶 ，商業專案用氣量約300萬方/年 。瞭解到專案開工資訊時 ，他積極主動地與項目部主要領導就供氣事宜進行多次溝通 ，而車都燃氣公司的中壓管道正處於該商業專案的紅線邊 ，其中壓氣源管道延伸至專案紅線僅10米 ，且奧山集團引進之初 ，就有經開區管委會領導向其強烈推薦了由車都燃氣公司向該專案供氣 ，同時車都公司也一直積極主動與項目部主要領導進行溝通 。得知消息後 ，他立即向公司領導進行了彙報 ，並向公司領導提出建議 ，一方面積極與車都公司市場部負責人 ，以相關檔為依據 ，共同實地踏勘了軍山地區 ，對雙方在該地區的經營區域進行實地確認 ，並向車都公司出具了函件 ，鄭重聲明了惡性競爭將帶來的嚴重後果和影響 。另一方面積極與主管部門及奧山集團聯繫 ，提出屬地經營權問題 ，經多次溝通 ，由我公司簽訂供氣合同 ，確保區域市場的完整性 。

2019年4月 ，根據公司安排 ，由他兼任運營調控中心經理一職 ，運營調控中心主要職責是門站 、氣量調度及話務等工作 ，面對這全新的工作 ，他暗下決心 ：努力學習 ，儘快要適應新崗位 。為此 ，他認真學習運營調控相關知識 ，並結合集團制度和昆侖燃氣相關要求完善了運營調控管理制度 ，對場站重要設備及時進行了維護和備件處理 ，對場站漏缺的標識標牌進行了增補 ，同時加強與上游門站的聯繫 ，及時合理調配氣量 ，並加強話務人員的日常培訓及管理 ，全面提升人員的綜合能力 ，由於踏實 、勤懇的工作 ，為武漢軍運會期間氣量調度和場站輸配方面安全生產零事故打下了堅實的基礎 。

陳才智—中油燃氣的一名中流砥柱 ，對待工作勤勤懇懇 、任勞任怨 ，對領導安排佈置的工作從不推諉 ，有效起到“傳幫帶”作用 ，且勇於承擔責任 ，具有較強的工作責任心和集體榮譽感，為公司發展做出了自己的貢獻 。